press release

Peter Bijur, Chairman e CEO da Texaco

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Discurso: Energia Global
17o Congresso do Conselho Mundial de Energia
Houston, Texas, 14 de setembro de 1998

Peter I. Bijur

É um prazer estar aqui em Houston esta tarde participando deste distinto painel.

Há dois meses quando examinava uma livraria encontrei uma cópia de um dos grandes clássicos, Os últimos Dias de Pompéia, de Edward Bulwer Lytton. Fazia muito tempo que aquele livro não passava pela minha cabeça. Não o comprei, mas o título ajudou-me a decidir o assunto de nossa conversa hoje. Portanto, permitam-me fazer uma pergunta: O quê nos aguarda neste fim de milênio?

Poderíamos falar sobre inúmeras ideologias ou tecnologias desatualizadas que logo estarão sepultadas sob as cinzas da história, como a própria Pompéia o foi. Mas minha mensagem básica é a seguinte: Acredito que estamos vivendo os últimos dias da companhia de petróleo tradicional. E o seu desaparecimento relaciona-se com os questões centrais desta conferência -- tecnologia e desenvolvimento. Na minha opinião, as empresas que transcenderão e prosperarão são aquelas que se tornarão novos seres corporativos - em termos de visão, de atitude e de propósito.

Permitam-me começar contando-lhes como cheguei a essa conclusão. Há algum tempo solicitei a um grupo de 30 pessoas vindas de todas as áreas de negócios da nossa empresa, e de outros países, que fizesse uma previsão sobre o nosso futuro próximo, e que providências deveríamos tomar para enfrentá-lo. Jonathan Swift disse que ter visão é a arte de ver o invisível. Foi isto que pedi ao grupo -- apresentar uma visão do futuro da indústria petrolífera nos próximos 10 a 15 anos.

O relatrio da equipe, que considerei notvel, um documento que questiona veementemente a continuidade da lucratividade e a viabilidade futura da empresa tradicional. Algum disse que tentar imaginar o futuro algo como ter a cabea cheia de abelhas. Com certeza, o futuro nos desorienta. Mas acredito que existem fortes indicaes, entusiasmadoras, se no desconcertantes, sobre o futuro que nos aguarda. O grupo Texaco baseou suas concluses em trs cenrios que desafiam o status presente do nosso setor. E tambm delineou o "futuro oficial" - que basicamente uma evoluo status quo. Esta a previso mais simples sobre a qual a maioria de ns, empresas de petrleo, baseamos nossos planos estratgicos.

Este "futuro oficial" prevê que a indústria petrolífera continuará operando de forma muito parecida com a atual. Apesar da turbulência financeira que estamos atravessando, o futuro é de integração global continuada, crescimento econômico sustentado, e crescente demanda de petróleo. Ao mesmo tempo em que as mudanças tecnológicas e regulamentações ambientais promovem a melhor eficência no uso do combustível e a utilização de combustíveis alternativos, o petróleo deverá continuar dominando o setor de transportes. é interessante observar que, após ler os três cenários que desafiam o futuro oficial, acabei considerando a perspectiva oficial a menos plausível. Os argumentos para mudanças incrementais marginais não são convincentes - não nesta época em que vivemos. O futuro, afinal, não é algo linear. A história está repleta de faíscas que incendiaram situações estabelecidas. Nas palavras de Camus, "a história é a soma total... de revoluções sucessivas".

Assim sendo, que tipos de revoluções estão ocorrendo ao nosso redor enquanto estamos aqui reunidos em Houston, Texas? O que poderá tirar o nosso setor do seu curso atual que, na minha opinião, se não mudar, transformará a empresa tradicional de petróleo em um mero esqueleto de sua existência anterior? Acredito que os seguintes cenários podem acontecer no todo ou em parte. E embora tratem-se de previsões, e não de fatos, gostaria de debater cada um deles sem qualificações ou explicações adicionais.

O primeiro cenário desafia a própria base da indústria petrolífera como a conhecemos. E o desafio está centrado no acesso da empresa petrolífera ao seu elemento vital -- o petróleo. A diminuição do acesso não será causada pelas desapropriações que ocorriam no passado, mas pela mudança na natureza da concorrência. Acreditamos que os países produtores de petróleo gradualmente passarão a exercer mais controle sobre os seus recursos nacionais. Eles serão mais seletivos em relação as empresas que convidarão para atuar em seus territórios. Há muito tempo que as nações desejam ter condições de desenvolver seus recursos naturais ao mesmo tempo que desejam que as empresas de seus países desenvolvam a competência para operar seus campos. Podemos constatar que isso está se transformando em realidade.

Empresas inovadoras estão surgindo. São empresas que irão oferecer capacitação técnica sem insistir no controle majoritário. Essas empresas de alta tecnologia, com serviços excelentes e soluções avançadas capacitarão a maioria dos governos a atingir o valor pleno de seus ativos. Estas novas empresas também deverão ter condições de ligar os países-clientes aos mercados de consumo.

Portanto, de que modo isto afetará a empresa tradicional? Neste cenário, o papel da empresa de petróleo como produtora upstream será erodido. A empresa vencedora será aquela capaz de reinventar-se como provedora de soluções. O valor da empresa petrolífera deixará de ser o valor das suas reservas, e passará a ser o valor do seu conhecimento, a força dos seus relacionamentos e a integridade da sua reputação. A empresa petrolífera do futuro é uma empresa de serviços que fornece tecnologia e informações, administração, financiamento e operação em rede. Teremos novos participantes no setor. As empresas tradicionais que não forem capazes de transformar-se estarão limitadas ao comércio do petróleo ou a atividades downstream, onde a competição feroz logo acelerará a realização de fusões.

O segundo cenário refere-se ao desafio representado pelos novos concorrentes que irão posicionar-se entre o fornecedor tradicional e o cliente. Esta visão questiona a premissa de que novos clientes continuarão interagindo de maneira tradicional com as empresas petrolíferas.

Como analogia, consideremos o modo pelo qual as novas empresas da Internet posicionaram-se entre os fornecedores tradicionais e os clientes. Hoje, podemos adquirir livros através da Amazon.com em vez de comprá-los na livraria, automóveis pela America On Line no lugar do revendedor autorizado. Se você acha que isso não pode acontecer no setor energético, gostaria de informar-lhe que existe uma nova empresa na Califórnia chamada Energymarketplace.com que permite que as empresas de pequeno porte itemizem na Internet os tipos e quantidades de energia que utilizam. A Energymarketplace.com também oferece seus serviços diariamente a fornecedores. No Reino Unido e na França hipermercados capturaram o consumidor e as margens de lucro anteriormente reservadas às empresas petrolíferas. Nesses casos, as empresas petrolíferas passam a ser fornecedores de grandes quantidades. No Reino Unido, as atividades do Virgin Group inclui a venda de passagens aéreas e discos, a prestação de serviços financeiros, e tem até um refrigerante com sua marca. Seus clientes obviamente confiam na marca. Não existe razão para que o Virgin Group não possa ter postos de gasolina. Nos EUA a Wal-Mart já compra todos os demais produtos em grande quantidade deixando margens de lucro extremamente apertadas para seus fornecedores, e porque não gasolina? O simples fato de que as empresas petrolíferas possuem redes de distribuição não nos garante que os clientes continuarão comprando produtos com as nossas marcas. Redes de relacionamentos entre setores diferentes também se formarão. A Microsoft diz que deseja ser "CEO da residência inteligente". Seu software estará administrando tudo o que entra na sua residência - gás, eletricidade, cabo, televisão, telefone. A seguir a Microsoft subcontratará estes serviços com fornecedores.

Eventualmente, a diferença entre petróleo, gás e eletricidade começará ficar embaçada a medida que novos competidores passarem a oferecer "unidades de energia" a partir de diversas fontes, em vez de produtos individuais. Em outra analogia, a Sprint anunciou que em breve estará fornecendo um serviço que agrupa todas as necessidades de telecomunicações da empresa... voz, longa distância, vídeo, Internet, transferência de dados... através de uma única conexão e um único produto. E mais, o cliente somente pagará a largura de banda que utilizar. De fato, a Sprint estará vendendo unidades de capacidade de telecomunicações, e não produtos individuais. Se as empresas petrolíferas não pensaram com a mesma amplitude que a Sprint e a Microsoft, elas terminarão reduzidas ao papel de fornecedores de grandes quantidades com margens reduzidas.

Vejamos agora o terceiro cenário. Neste cenário a tecnologia e as preocupações ambientais transformam-se em uma força extraordinária de realização de mudanças - e mais rapidamente do que se supunha. Haverá uma série de alternativas de energia para veículos -- sistemas híbridos, baterias avançadas, células de combustível, e até mesmo automóveis movidos a hidrogênio puro.

Com que rapidez isso acontecerá? Os preços caíram acentuadamente e a energia aumentou exponencialmente com os microchips. Porque devemos acreditar que a reação química em células de combustível vão ficar à margem desses avanços tecnológicos? Quem de nós é capaz de apostar contra a tecnologia? O próprio presidente da General Motors diz que nenhuma empresa automobilística prosperará no século 21 somente com o motor de combustão interna. O presidente da Toyota afirma que sua empresa pretende aumentar sua fatia de mercado através do lançamento de novas tecnologias, como automóveis híbridos. Esta é uma estratégia de negócios específica que deverá abalar a indiferença de muita gente. Segundo ele, empresas que não conseguirem identificar as tecnologias necessárias, serão absorvidas. Ele estava falando de empresas automotivas, mas poderia igualmente estar se referindo às empresas de petróleo.

A própria economia mundial muda quando alguém estaciona o automóvel e utiliza o seu combustível para gerar a eletricidade de sua residência. A malha de energia elétrica de um país começa a parecer-se mais com a Internet do que com o mainframe. De fato, se todos os veículos em circulação nos EUA fossem equipados com células de combustível, a capacidade de geração elétrica dos país seria cinco vezes maior do que a da atual base instalada.

Estas mudanças, inicialmente, poderão deixar de ocorrer nos EUA onde gasolina custa apenas um dólar por galão, podendo ocorrer em outras partes do mundo onde gasolina custa quatro ou cinco dólares por galão, onde os incentivos econômicos são muito maiores e a infra-estrutura menos desenvolvida. O resultado dessas mudanças é um mercado de energia e de produtos de transporte muito mais complexo. Será que estamos preparados para essas mudanças?

Naturalmente, não sabemos exatamente o que acontecerá no futuro. Mas não precisamos aceitar os detalhes específicos destes cenários para compreender que novas forças econômicas, tecnológicas e ambientais já estão a postos no mundo. Certa vez, Bertrand Russell afirmou que é sadio questionar de vez em quando coisas estabelecidas que não nos preocupam. Isso me parece um excelente conselho para nós do setor petrolífero. Na Texaco as nossas unidades de negócio trabalham com dois ou três cenários futuros em seus planejamentos estratégicos, e estão observando cuidadosamente o mercado para identificar quaisquer sinais de mudanças.

A revista Harvard Business Review e sua equipe publicaram recentemente um artigo com o título chamativo e profético, "O Fim do Imperialismo Corporativo". Permitam-me fazer uma citação dos autores, os professores Prahalad e Lieberthal. Eles escrevem, e eu cito "... ao mesmo tempo que é comum questionarmos de que modo empresas como a General Motors e a McDonald's irão mudar a vida nos grandes mercados emergentes, os executivos ocidentais deveriam ser perspicazes e fazer esta pergunta ao contrário".

Nós do setor petrolífero, especialmente, deveríamos perguntar de que modo os mercados emergentes irão alterar as nossas vidas. Na minha opinião, hoje, a definição de mercados emergentes é mais ampla do que o usual. Em primeiro lugar, naturalmente, o mercado emergente está relacionado aos países em desenvolvimento. Acredito que precisamos nos alinhar mais estreitamente com as aspirações de tais mercados, e não somente com suas economias. Precisamos aceitar o fato de que eles estarão mantendo maior controle sobre seus destinos e recursos. Isto é um avanço em direção ao desenvolvimento econômico. Devemos lutar para sermos capazes de agregar valor ao crescimento econômico e social dessas nações. Nosso comportamento deve deixar bem claro que estamos interessados no seu progresso.

Em segundo lugar, nosso relacionamento com clientes nos mercados emergentes deve ser totalmente renovado e modificado. Há muito tempo que nosso setor considera seu trabalho a descoberta, extração e, de alguma forma o emprego do petróleo. Nossa pesquisa mostra que as pessoas não gostam de ir ao posto de gasolina; consideram isso um dever. Se utilizarmos as novas tecnologias de sensores, uma loja como a Sears , por exemplo, poderia verificar o nível de combustível do automóvel do cliente, encher o tanque e debitar a conta no cartão de crédito -- tudo isso enquanto o cliente faz compras na loja? Quantas pessoas continuariam indo ao posto de gasolina para abastecer seu veículo? O que quero dizer é que nossos próprios clientes devem ser considerados um mercado emergente.

Em terceiro e último lugar, estamos diante do mercado emergente dos combustíveis, energias e serviços alternativos que poderemos oferecer. O futuro previsível nos indica o petróleo. Mas creio que é importante lembrarmos o caso da empresa Baldwin Locomotive Works. Após tornar-se a maior fabricante de locomotivas do mundo, a Baldwin não deu a devida importância ao lançamento do motor diesel como fez sua concorrente em 1939. Durante a década de 1940, os anúncios da Baldwin proclamavam, "O vapor veio para ficar!". A Baldwin não existe mais. E neste fato há um ensinamento para todas as pessoas que não estão abertas para o futuro. Se desejarmos emergir com sucesso dos nossos antigos processos, se quisermos lutar para que estes não sejam os últimos dias das empresas petrolíferas tradicionais, precisamos desenvolver novas perspectivas, atitudes e direções.

Isto é um wafer (1) de computador e está repleto de todos os tipos de microprocessadores. Eles estão ficando mais rápidos e poderosos a cada dia. E são freqüentemente usados para simbolizar as possibilidades do futuro.

Isto é um núcleo de perfuração da década de 50 retirado de um poço do sul do Texas. Ele é mais grosseiro e pesado do que este sofisticado wafer (1). é de uma época muito diferente em termos de tecnologia e comportamento.

Embora a indústria petrolífera use tecnologia do presente, tenho curiosidade de saber quanto do nosso pensamento e comportamento ainda está ligado ao passado.

Esta pergunta será testada nos próximos anos. Nosso setor sabe como explorar campos de petróleo. Acredito que também precisamos explorar novas formas de pensar e operar, porque estas são as reservas que determinarão o nosso sucesso nos anos vindouros.

Senhoras e senhores, para terminar, permitam-me deixá-los o seguinte pensamento. A coragem já foi definida como a força de abandonar o território conhecido. A medida que nos aproximamos do milênio, as empresas de petróleo de todo o mundo precisam perguntar-se, "será que temos tal coragem?"

Muito obrigado.

Updated: September 1998